经责审计的指标量化

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所属分类:审计
一、从审计部长的“救火“ 说起
考核量化的问题,我不得不说,因为昨天,北京某公司一位审计部长火急火燎地找我“救火”,救什么火呢?他们集团给审计部下达了利润考核指标,他们公司推行阿米巴,审计部也是一个阿米巴,要用数据说话。
阿米巴到底是个啥?它的本质就是培养和提升经营者的方法和业绩,它只是一个结果而已。 
那么,一个审计部门要承担的指标怎么评价呢?这就是部门履职履责指标的量化问题,它是经济责任审计中指标量化的缩影。
 公司怎么考核这个审计部的量化指标呢?
 1、你们审计是查问题的,查出了多少问题,堵塞了这个漏洞的价值是多少?我来核实后,评价部门说了算。
2、你们也是要创造价值的,你们也得走市场,这个和其他部门的阿米巴是一样的。
二、10大拷问,“我”,到底值多少钱?
这位部长只是觉得太委屈,但是又说不出理由,一个大男人欲哭无泪,我一边开车一边问了他几个我随手拈来的问题:
1、你查问题,其中包括查舞弊吧?对于舞弊,无论金额大小,都不可以掉以轻心,但是舞弊不是我们内部审计的常规性工作,它是一种发现性的冒险活动。既然是冒险,它值多少钱? 
2、是把关就会有摩擦,是摩擦就会有感情上的伤害,因此人们纷纷地回避他,而我们却是一个义无反顾迎接伤害的部门。我们有时很孤独,没有朋友,这情感的伤害又值多少钱?
3、我们每一条审计线索的突破。都是切断一条流向不明渠道的财路。每一个审计建议的实施,都是在管理的入口创效的源泉。这“财路”、这“源泉”又值多少钱?
4、我在《内部审计工作法》里,总结了决策层对内部审计价值的10大发现,第一个价值就是说真话,我们的一句真话,胜过万千蒙蔽您老总的甜言蜜语,第二种声音意味着安全,您这“安全”值多少钱?
5、我们内部审计创造了效益,往往会举一反三,形成制度固化下去,让企业长久的制度性的受益。不像其他部门,今天创收一笔,明天又创收一笔,可以重复和叠加,那么,我们制度创新的价值又值多少钱?
6、我们内部审计是公司治理的基石,有作为的内部审计,对于贪腐者,是让他“不敢贪,不能贪,不想贪”的威慑力,这威慑力来自没有经济联系的“独立性”,没有各方输送利益的机会。这威慑力又值多少钱? 
7、我们内部审计做部门的伙伴,在一线帮助部门和员工从内控上创效益,把成果写进了别人部门的业绩里,甚至在我们的审计报告和建议里都只字不提,这笔效益值多少钱?
8、老总您身边的人“犯事”是您最大的“心病”,亲者痛,仇者快,家丑外扬,竞争对手落井下石,报案难,不报更难忍“背叛”之痛,更有背叛者随时引爆的您也无法预料的炸弹,我们内部审计以“守秘与忠诚”的职业操守,不漏声色摆平一切。帮您了却的这“心病”值多少钱? 
9、我们内部审计像一颗种子,播撒“管理得人心”的pk10技巧,我们培训部门和员工,打造学习型团队,帮助员工成长,树立企业形象,这无形资产的价值又值多少钱? 
10、内部审计是企业极具价值的资源。老总您用阿米巴的会计核算数据考核我们内部审计绩效,您可知道企业体现在财报上的存款、存货、固定资产和债权,仅占企业价值的20%,更有80%的无形资产价值不在财报上。我们用观念换管理,换财富,换市场,换环境,我们内部审计的无价资源到底值多少钱?
三、经责审计怎样设置量化指标
我实在说不下去了,我问这位审计部长:你上过我的“人本审计”课了么?我这随手拈来的10大拷问,实质就是一个人本审计中如何量化地评价人的行为的问题。 
经济责任审计审的就是人,人的行为,对人的评价才是经责审计的真实目的。
任何管理必须用数据说话。管理只有引入数学,才能日臻完善。用数据说话必须公平合理,什么叫公平呢?我认为大多数人认为合理的,可能就是公平。分粥理论就是最好的案例。
我做过不少这样的案例,很有效。在我出任武钢工程合同预算处长的时候,我们有六个科室,减员25%以后要重新整合。6个科长开展了挖人大赛,都抢着找我汇报自己的难处。我告诉他们:你们不再是你们现任科室的科长,每个人都会被调动。你们每一个人拿出一个方案来,这六个科室分别应该配什么样的专业?配多少人?你们可能是六个科室中的任意一个科的科长。只有你们认为交流到任何一个科都比较合适的方案,这个方案就是公平合理的了。所以,我们的机构改革很顺利,成为全公司的典范。
我们是管理者,不是计件工人。我们脑力劳动者的成果如何计算?比如我们财务部的会计处,太多不断变化又提不上筷子的小事:收报表,编报表,汇总,接电话,解答问题,写说明……
我们会计处长很睿智,她用“打工分”的方法解决了我们会计处绩效如何量化的难题。让会计处的同志把自己一年的每一个细小的工作罗列出来,形成会计处的全部工作,有100多项呢,然后每一个同志为每一项工作打分。再把每一项工作的总分除以打分人数,形成加权平均分。于是,大家来竞争工分,如果大家都在抢某一个工作的工分,那说明这个工作的工分被高估了,应该降下来;如果有一项工作都没人去做,那说明这项工作的分值被低估了,应该提高,就这样慢慢形成了一个公平合理的量化值的考核。 
大家有没有想,每一个会计人员在评价工分的时候,正是以人为本、设身处地地考虑这一份工作的场景:数量、质量、成本、时间。
我们对管理者工作的评价也要看这几个维度,尤其是后面3个,质量、成本、时间,它们是广义的概念: 
数量,是管理工作的项目数量;
质量,是管理工作的深度,是影响力,要考察是否与目标一致,有时是无形的;
成本,我理解是一种代价。就是管理工作的经济性,付出的代价与创造价值的比值(投入产出比)。 
时间,就是管理工作的效率。
有了这些场景,我们就可以设计量化的数据,行为之间的很多量化指标是比较出来的。比较的是机会成本。正如美国学者斯旺森所说:在分析中,比较是一切管理研究的方法。如果不进行对比,一切科学思想和所有科学研究,也都是不可思议的。比较充满了社会科学的著作,任何人都不应该为此感到惊讶。
我们设计的很多权重指标,也是比较出来的,基准为1,然后比较,工作难度大于基准的,系数>1,  反之 <1 ,一定要不断修正。周立云老师说:量化要适度开展,不能完全凭印象评价也是这个道理。
为什么要设置一票否决的指标呢?一票否决指标就相当我们在工程建设中的地平线 ±0。你没有一票否决的事项,就是±0以上,按照系数来考核,有了一票否决的事项,一切归零,零以下的按“罪孽深重”的程度实施不同的惩罚。
我当年就处理过一起评先事件,闹得很厉害。我们有一个资源公司有小金库,在申报红旗单位的时候被审计部否决,但是这个公司的经理祁某仗着和我们当时的集团老总邓某(现判刑)关系铁,坚持要我财务盖章同意申报,并把审计部长告到老总那里,非要当红旗。
我当着老总的面对他说,我也不会给你盖章。我们明明知道你是老总的爱将,我们还能坚持原则有底线,老总应该支持我们才对,否则,没有人会为老总把关。评先进是±0以上的业绩,你有小金库, 不按±0以下考核你就不错了,这是规矩!最后,红旗被否决了。
但是,就这一件事,后来救了我们这位老总一次大险!这个祁某在这么敏感的岗位上经不住糖衣炮弹,最终堕落成腐败分子,并且吸毒,他的脸上都长着“毒豆豆”。
他常常不上班,说是躲避来自外界打招呼的行贿者,那么公司选派优秀领导干部去美国考察,这出国是最好的躲避吧,可他坚决不去。他的苦衷我明白:如果在国外发了毒瘾,那岂不是开国际玩笑?就这样一个人,绩效考核竟然是优秀。他的劣迹被查后,国资委、中纪委要追老邓用人失察之责。老邓想起当年我和审计部长为他把关的事情,他立刻把责任推给了组织人事部,他说:是人事部门失责,你看当年谭丽丽和徐京桥(审计部长)坚持原则,我就坚决支持了他们。
四、经责审计量化指标必须锁定人的行为 
经责审计评价的就是人,人的责任,人的行为,行为带来的直接代价。经济责任审计只有加入了“行为”这一节点,审计链条才真正变得完整起来,审计活动才能真正具有全局观和方向感。 
信息化审计,更让对“人的行为”的审计如虎添翼,我们锁定的维度是“时空”,数据是令人敬畏的真相。数据的细化利用,处处都有黄金,各个业务端也都可以进行数据的颗粒细化,我们审计的想法才是信息化审计的灵魂。
亲爱的各位,大家听明白了吗?
比如,遵守三重一大议事规则,考核领导是否守规矩。个别领导明明不守规矩,项目没有通过三重一大,明明利益输送导致了效益流失;市场明明价格低,你却高价买回来;市场明明价格高,你却低价卖出去。这明明是可以算的清清楚楚的直接成本帐,我们却要绕过去,按照传统分析的套路。大谈什么市场内外因素,用各种因素混杂一起的总收入,总成本、总利润去对比行业,对比历史。这是不是有一种甘当睁眼瞎自己骗自己的感觉?这种舍简求难为哪般?
还是我的那句话:在所有的经济活动中,人的行为是一切经济后果的本原,人,才是最核心的关键。在审计资源相对缺乏的情况下,只有关注被审计单位物化、价值化的评价对象背后所隐藏的人的“行为”,透过经济事件本身看到“人”的作用,才能抓住审计的根本。我们的审计才能起到事半功倍的作用。 
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